Umstellung der Kostenstellen- und Kostenartenrechnung auf eine Matrixstruktur in München
Wir, die Nagel Gesellschaft für Unternehmensberatung mbH, bieten umfassende Beratungslösungen an, um Unternehmen bei betriebswirtschaftlichen Herausforderungen zu unterstützen. Unser Fokus liegt auf der Restrukturierung, Sanierung und strategischen Neuausrichtung von Unternehmen, insbesondere mittelständischen Betrieben. Mit unserer langjährigen Erfahrung und fundiertem Fachwissen entwickeln wir maßgeschneiderte Konzepte, um den langfristigen Erfolg unserer Kunden sicherzustellen.
Ein wichtiger Bestandteil unserer Leistungen ist die umfassende Unternehmensplanung, die wir gemeinsam mit unseren Kunden erstellen. Dabei unterstützen wir bei der Erstellung von detaillierten Businessplänen, der Liquiditätsplanung und der Kosten- bzw. Sparten- und Produkt-Rechnung, um eine fundierte Entscheidungsgrundlage für die künftige Unternehmensentwicklung zu schaffen. Wir helfen unseren Kunden, die finanzielle Stabilität und die Rentabilität ihres Unternehmens sicherzustellen, indem wir präzise Planungen und Kalkulationen erstellen.
Unser Team verfügt über tiefgehende Kenntnisse im Bereich der Restrukturierung, strategischen Ausrichtung und Kostenrechnung und unterstützt bei der Optimierung von Kostenstrukturen und der Identifikation von Einsparpotenzialen. Durch eine zielgerichtete Liquiditätsplanung sorgen wir dafür, dass Unternehmen jederzeit zahlungsfähig bleiben und auch in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten stabil agieren können. Gemeinsam erarbeiten wir praxisnahe und nachhaltige Lösungen, die eine solide finanzielle Basis schaffen und die strategische Ausrichtung unserer Kunden stärken.
Im Folgenden stellen wir in einem Projektbeispiel unseren Beratungsansatz, Vorgehensweise und Ergebnisse dar.
1. Projektüberblick
Das Unternehmen mit Sitz in München, ein global agierender Anbieter von technischen Produkten und Dienstleistungen, stand aufgrund seines internationalen Wachstums vor der Herausforderung, seine Organisationsstruktur anzupassen. Die bisherige Linienorganisation, die auf klar getrennten Funktionsbereichen beruhte, wurde durch eine Matrixstruktur ersetzt, die sowohl geografische Regionen als auch Funktionsbereiche integrierte. Um diese Veränderung erfolgreich umsetzen zu können, war eine umfassende Neuausrichtung des Controllings notwendig.
Die Umstellung der Organisationsstruktur bedeutete, dass die bisherigen Controlling-Prozesse, insbesondere die Kostenstellen- und Kostenartenrechnung, nicht mehr den neuen Anforderungen gerecht wurden. Ziel dieses Projekts war es, das Controlling des Unternehmens so anzupassen, dass es die neue Matrixstruktur effektiv unterstützen konnte. Neben der Anpassung der Kostenrechnung umfasste das Projekt auch klassische Controlling Jobs wie Unternehmensplanung, Steuerung und Kontrolle, die an die neuen Strukturen angepasst werden mussten.
Das zentrale Controlling-Team in München übernahm die Projektleitung und agierte als Schnittstelle zwischen den verschiedenen Abteilungen und Jobs, Regionen sowie dem Management.
2. Projektziel und Aufgabenstellung
Das Hauptziel des Projekts bestand darin, das Controlling des Unternehmens aus München so zu re-strukturieren, dass es die neue Matrixorganisation unterstützt. Im Detail bedeutete dies, dass die Kostenstellen- und Kostenartenrechnung so umgestellt werden musste, dass sie sowohl die geografischen Regionen als auch die Funktionsbereiche effizient abbilden konnte. Für das Controlling war es von zentraler Bedeutung, dass durch diese Umstellung die Steuerung und Kontrolle der Unternehmensbereiche verbessert werden und das Management auf dieser Basis fundierte Entscheidungen treffen konnte.
Die Projektziele im Detail
Umstellung der Kostenstellenrechnung: Die bisherigen Kostenstellen waren rein nach Funktionsbereichen strukturiert. Das neue Controlling sollte sicherstellen, dass die Kostenstellen nun sowohl die geografischen Regionen als auch die Funktionsbereiche widerspiegeln.
Anpassung der Kostenartenrechnung: Die Zuordnung der Kostenarten zu den neuen Organisationseinheiten sollte im Controlling so gestaltet werden, dass eine präzisere Kostentransparenz und -verantwortlichkeit sichergestellt ist.
Integration in die Unternehmensplanung: Die Anpassung der Kostenrechnung sollte auch in die Unternehmensplanung integriert werden, um eine verbesserte Planung und Steuerung auf Basis der neuen Matrixorganisation zu ermöglichen.
Sicherstellung der Kostenkontrolle: Die Controller in München sollten weiterhin eine effiziente Kostenkontrolle haben, die die neuen Strukturen berücksichtigt und dabei den Fokus auf Kostenoptimierung und Effizienzsteigerung legt.
3. Projektorganisation und Vorgehensweise
Die Umsetzung des Projekts erfolgte in mehreren Phasen, die sowohl die technische als auch die organisatorische Neuausrichtung des Controllings umfassten. Das Projektteam bestand aus zentralen Controllern in München, IT-Experten sowie Vertretern der betroffenen Funktionsbereiche und Regionen. Ein externer Berater unterstützte das Controlling-Team dabei, Best Practices im Umgang mit Matrixstrukturen zu identifizieren und umzusetzen.
Phase 1: Initialanalyse der bestehenden Controlling-Strukturen
In der ersten Phase wurde eine umfassende Analyse der bestehenden Controlling-Strukturen durchgeführt, insbesondere der Kostenstellen- und Kostenartenrechnung. Hierbei wurden folgende Aspekte untersucht:
Wie sind die Kostenstellen und Kostenarten aktuell im Controlling verankert?
Welche Berichtsstrukturen existieren, und wie werden Kosten den verschiedenen Organisationseinheiten zugeordnet?
Wo bestehen Defizite bei der Abbildung der neuen Matrixorganisation in den Controlling-Prozessen?
Diese Analyse zeigte, dass die bisherigen Strukturen nicht flexibel genug waren, um die Komplexität der Matrixorganisation adäquat abzubilden. Besonders in der Kostenstellenrechnung musste eine tiefgreifende Anpassung vorgenommen werden, um sowohl funktionsübergreifende als auch regionale Verantwortlichkeiten sichtbar zu machen.
Phase 2: Konzeption der neuen Controlling-Strukturen
In dieser Phase erarbeitete das Controlling-Team ein Konzept zur Neugestaltung der Kostenstellen- und Kostenartenrechnung. Dieses Konzept umfasste folgende Maßnahmen.
Neudefinition der Kostenstellen: Im neuen Controlling-System sollten die Kostenstellen sowohl nach Funktionsbereichen (z. B. Vertrieb oder Produktion) als auch nach geografischen Regionen definiert werden. Dies ermöglichte eine duale Sichtweise auf die Kostenstruktur des Unternehmens.
Anpassung der Kostenarten: Die Kostenartenrechnung wurde im Controlling so modifiziert, dass die Verteilung der Kosten auf die neuen Matrixeinheiten effizienter erfolgen konnte. Hierbei wurden insbesondere neue Kostenkategorien eingeführt, um Kostenarten sowohl den Funktionsbereichen als auch den Regionen zuordnen zu können.
Berichtswesen: Ein zentraler Bestandteil des Projekts war die Einführung eines neuen Berichtsrasters, das es ermöglichte, die Kosten sowohl nach Funktionen als auch nach Regionen zu analysieren. Das Controlling konnte somit detaillierte Berichte erstellen, die die Leistungsfähigkeit der neuen Organisationseinheiten transparent machten.
Phase 3: IT-technische Umsetzung der Controlling-Anpassungen
Ein wichtiger Teil des Projekts war die Anpassung der IT-Systeme, um die neuen Controlling-Strukturen effizient zu unterstützen. Dies beinhaltete insbesondere die Anpassung des ERP-Systems, das bisher stark auf die Linienorganisation ausgerichtet war. Im Zuge der Umstellung mussten folgende Änderungen umgesetzt werden.
Neue Buchungslogik: Die Buchungslogik im ERP-System wurde so angepasst, dass Kosten sowohl auf geografische als auch funktionale Einheiten verteilt werden konnten. Dies war eine zentrale Anforderung des neuen Controlling-Ansatzes.
Neues Reporting-Tool: Ein speziell entwickeltes Reporting-Tool wurde implementiert, das den Controllern ermöglichte, die neuen Strukturen effizient abzubilden und Berichte auf Basis der Matrixorganisation zu erstellen.
Schulungen der Controller: Da die neuen Systeme komplexer waren, wurde ein umfassendes Schulungsprogramm für die Controller aus München aufgesetzt. Ziel war es, sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter die neuen Controlling-Prozesse verstehen und anwenden konnten.
Phase 4: Testphase und Rollout
Nach der IT-technischen Implementierung wurden die neuen Controlling-Strukturen in einer Testphase überprüft. Diese Testphase umfasste:
Pilotprojekte in ausgewählten Geschäftsbereichen: In bestimmten Regionen und Funktionsbereichen wurde das neue Controlling-System zunächst testweise eingeführt, um mögliche Schwachstellen zu identifizieren.
Überprüfung der Kostenzuordnung: Die Controller prüften, ob die Zuordnung der Kosten zu den neuen Kostenstellen korrekt funktionierte und ob die Berichte aussagekräftig waren.
Nach erfolgreichem Abschluss der Testphase wurde das neue Controlling-System schrittweise im gesamten Unternehmen ausgerollt.
4. Herausforderungen und Lösungsansätze
Im Laufe des Projekts traten verschiedene Herausforderungen auf, die es im Controlling zu lösen galt:
Koordination der verschiedenen Interessen im Controlling: Die Umstellung auf eine Matrixstruktur brachte mit sich, dass im Controlling unterschiedliche Interessen berücksichtigt werden mussten. Um dies zu bewältigen, wurden regelmäßige Abstimmungstreffen zwischen den Funktionsbereichen, Regionen und den Controllern eingerichtet.
Komplexität der IT-Systemanpassungen: Die technische Umsetzung der neuen Controlling-Prozesse erwies sich als anspruchsvoll, da die bisherigen Systeme nicht auf eine Matrixstruktur ausgelegt waren. Gemeinsam mit der IT und externen Beratern entwickelte das Controlling-Team maßgeschneiderte Lösungen.
Akzeptanz der neuen Controlling-Prozesse: Eine weitere Herausforderung war das Change-Management. Die Mitarbeiter im Controlling mussten von den Vorteilen der neuen Strukturen überzeugt werden. Das erreichten wir durch gezielte Schulungen und transparente Kommunikation.
5. Ergebnisse und Fazit
Das Projekt „Controlling München – Umstellung der Kostenstellen- und Kostenartenrechnung auf die Matrixstruktur“ wurde erfolgreich abgeschlossen und führte zu signifikanten Verbesserungen im Controlling des Unternehmens. Die neuen Strukturen ermöglichten es dem Controlling, sowohl die geografischen Regionen als auch die Funktionsbereiche effizient zu steuern und Kosten transparent zu machen. Dadurch konnte das Management fundierte Entscheidungen treffen, die sowohl auf funktionale als auch auf regionale Gegebenheiten Rücksicht nahmen.
Zusätzlich wurden die Unternehmensplanung und Kostenkontrolle deutlich verbessert, da eine präzisere Kostenzuordnung möglich war. Das neue Controlling-System ermöglichte eine detailliertere Analyse der Kosten, was zu einer höheren Effizienz und besserer Kostentransparenz führte.
Insgesamt zeigte das Projekt, dass eine erfolgreiche Umstellung im Controlling nicht nur eine technische Herausforderung darstellt, sondern auch ein umfassendes Change-Management erfordert. Dank der guten Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen, der IT und dem Controlling-Team konnte das Projekt im geplanten Zeitrahmen und innerhalb des Budgets erfolgreich umgesetzt werden.
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